Inclusie begint bij wat ons verbindt
Uit de praktijk
Een docent Engels op een mbo-opleiding vertelt zijn klas dat hij homoseksueel is. Een studente met een streng religieuze achtergrond staat op en loopt de les uit. De docent voelt zich onheus bejegend en stapt naar de schoolleiding. Gevraagd naar haar motieven zegt de studente dat ze niet wegliep om zijn geaardheid. Ze vond het niet professioneel dat hij die deelde, omdat het niets met de Engelse les te maken had.
Een voorbeeld waarin zichtbaar wordt hoe lastig het is om te verbinden op verschillen. Hoort zijn geaardheid bij wie hij is, en wordt hij uitgesloten als hij die niet mag uiten? Of had zij een punt? En wat bepaalt eigenlijk of een persoonlijk kenmerk relevant is om te delen?
In ons werk met teams merken we dat het woord inclusie vaak weerstand oproept. Dat is niet zo vreemd: er is geen insluiting zonder dat er ergens ook uitsluiting ontstaat. In onze whitepaper Leidinggeven aan overeenkomsten beschrijven we hoe teams hiermee om kunnen gaan. Ons uitgangspunt is dat je eerst verbindt op de overeenkomsten, en pas daarna naar de verschillen kijkt.
Het probleem van groepen
Groepen roepen altijd twee dingen tegelijk op: het verlangen naar verbinding en de angst om erbuiten te vallen (DeHart et al., 2003). We willen erbij horen, maar ook autonoom zijn en anders kunnen zijn. Zolang een team nog niet heeft geleerd hoe het functioneel met verschillen omgaat, houden teamleden hun kaarten liever gesloten.
Vanuit het systeemdenken noemen we een team een taaksysteem: een groep mensen die elkaar nodig heeft om een gezamenlijk doel te bereiken. Zo’n systeem is meer dan de som der delen (Meadows, 2022). Het ontwikkelt een eigen gedragspatroon, en ook een eigen veerkracht. Wordt de status quo verstoord, dan roept dat een tegenkracht op.
Uit de praktijk
Je hebt net een training gevolgd over feedback geven en ontvangen. Vol goede moed ga je ermee aan de slag in je team. Na een paar pogingen valt de opmerking: “Je bent zeker op training geweest.” Je stopt ermee.
Het team ziet best dat jouw nieuwe gedrag de samenwerking kan helpen. Maar het verschil is te groot om in één keer te integreren. Dezelfde dynamiek speelt bij elke vorm van diversiteit. Het ligt dus niet aan het individu. Verschillen herkennen en integreren is een competentie die het team als geheel moet leren (Agazarian et al., 2020).
Overlevingsstrategieën
In ons gezin van herkomst hebben we allemaal geleerd hoe we verbinding organiseren en tegelijk onszelf blijven. Waar die verbinding als kind ontbrak, ontwikkelden we strategieën om ons staande te houden. Als volwassene zetten we die nog steeds automatisch in, zodra verbinding geen gegeven is (De Jong, 2023).
De een wordt voorzichtig in zijn bewoordingen, de ander verkondigt extra luid zijn ideeën. Weer een ander gaat vooral hard werken of zet humor in. De intentie is volledig te begrijpen, het effect vaak averechts. Jouw ‘kat uit de boom kijken’ kan bij een collega overkomen alsof je contact uit de weg gaat. Zo voeden we het taaksysteem met persoonlijk gemotiveerd gedrag dat onbedoeld ruis veroorzaakt (De Jong, 2021).
Dat levert een paradox op. Juist de verschillen zorgen voor de ontwikkeling van een team, maar zonder basis van verbinding wakkeren ze vooral overlevingsgedrag aan. Daarom heeft het weinig zin om met training of coaching alleen de onderlinge interactie te willen verbeteren. Een team heeft eerst een punt nodig om zich aan te verbinden, anders dan aan elkaar.
Eerst bouwen we een context waarin we kunnen verbinden op de overeenkomsten. Pas als dat gebeurd is, kunnen we beginnen te kijken naar de verschillen. (Agazarian et al., 2020)
De bovenstroom: duidelijkheid creëert veiligheid
Een taaksysteem kent een bovenstroom en een onderstroom. De bovenstroom is het zichtbare deel van de samenwerking: het doel, de afspraken en de rolverdeling. Daar begint het houvast.
Toch is in de meeste teams het gezamenlijke doel niet expliciet. We nemen aan dat iedereen wel weet waaraan we samenwerken, en in de praktijk blijkt dat vaak niet zo. Een effectief doel komt tot stand in overleg met alle leden, niet in het hoofd van de leidinggevende. En het is concreet. ‘Team A leidt studenten op tot volwaardige professionals’ is abstract. ‘Team A verzorgt jaarlijks tien opleidingen van zes weken waarmee studenten aan de slag kunnen als junior adviseur’ geeft richting.
Vanuit dat doel bepaalt het team welke functionele rollen nodig zijn en wie die invult. Een rol innemen vraagt een zekere regulering van je eigen impulsen. Wat je vanuit je rol te doen hebt, gaat voor je persoonlijke voorkeur. De focus verschuift van ‘ik’ naar ‘wij’.
Zo ontstaat ook ruimte om onderscheid te maken tussen functionele en niet-functionele verschillen. Een functioneel verschil draagt bij aan de samenwerking en aan het gezamenlijke doel. Uitsluiting op persoonlijke gronden hoort in teamverband niet thuis.
De onderstroom: patronen zijn van het team
De onderstroom levert de energie om de afspraken in de bovenstroom waar te maken. Hier spelen de interactiepatronen tussen teamleden, en hun gedachten, gevoelens en behoeften. Vaag taalgebruik, zijpaden inslaan, onderlinge competitie of blijven theoretiseren: het zijn ingesleten patronen die ruis veroorzaken. Die ruis heeft een functie. Ze houdt de boel ‘veilig’ door verschillen uit de weg te gaan.
Wordt zo’n patroon wél benoemd, dan schuiven we het vaak in de schoenen van degene bij wie het gedrag het meest zichtbaar is. Maar ervaringen in een team zijn zelden persoonlijk. De voorzichtigheid die één teamlid voelt, is er bij anderen zeer waarschijnlijk ook. Wie haar inbrengt, geeft informatie over het taaksysteem als geheel.
Een team dat dit wil leren, oefent in luisteren. Eerst aansluiten bij wat de ander zei, door het in eigen woorden samen te vatten. Daarna pas doorbouwen met nieuwe informatie, die een klein verschil vertegenwoordigt (Agazarian et al., 2020). Omdat je als teamlid zelf deel uitmaakt van de patronen, is externe begeleiding soms nodig. De interventie die echt werkt, is de interventie die het team als geheel spiegelt.
Terug in de klas
De docent en de studente gebruikten hun discussie als aanleiding voor een gesprek met de hele klas over wat wel en niet bij hun gezamenlijke taak hoort. Ze spraken een doel af: een omgeving waarin optimaal geleerd kan worden. Vanaf dat moment konden ze verschillen bespreken aan de hand van wat wel en niet functioneel is binnen dat doel.
Werken aan het team is minstens zo belangrijk als werken in het team. Toch plannen we dat vaak op een heidag en gaan we daarna weer over tot de orde van de dag. Is dit eenvoudig? Nee. Vraagt het een andere manier van kijken naar teams? Wij denken van wel. Maar we zijn ervan overtuigd dat teams dit kunnen leren, en dat het een cruciale stap is op weg naar een organisatie waarin uitsluiting, racisme en discriminatie geen plek hebben.
Benieuwd naar het hele verhaal? Neem contact met ons op. Let’s build together.
